" 위임"의 검색결과 입니다.
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뛰어난 CEO는 ‘권한 위임의 전문가’
Glance 최근 인사 관리에서 중시되는 ‘임파워먼트(권한위임)’는 상사가 업무에 대한 자신의 공식적인 권한을 부하직원에게 사적으로 위임하는 것을 의미한다. 경영 환경의 변화가 너무 빠르기에 부하직원이 상사의 결재 없이 자신의 뛰어난 지식과 전문성을 활용해 직접 일을 처리할 수 있도록 하기 위함이다. 이와 관련해 부하와 상사 간 신뢰감을 높이며 상사부하 관계의 질(LMX)을 높이는 관계에 대한 연구도 많이 이뤄지고 있다. 결론적으로 낮은 LMX 단계에서는 자기 이익을 중심으로 사고하지만 중간 단계의 LMX에서는...
인사/조직 | 264호 (2019년 1월 Issue 1)
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“조언해달라”는 말로 회의 시작해 보라 평범했던 직원의 잠재력이 터진다
질문을 하면 한결같이 분명한 어조로 권한 위임을 해야 한다고 한다. 권한을 하급자에게 재분배하라는 말이다. 이럴 때마다 솔직히 조금 약이 오르지 않으신가? 목적과 방법을 계속해서 같은 선상에서 말을 한다. 필자의 느낌을 조금 솔직히 말하자면 원인으로 결과를 설명하고 다시금 결과로서 원인을 말하는 순환논리, 혹은 순환모순이라고 쓴소리를 하고 싶을 정도다. 필자가 이렇게 불평하자 가깝게 지내는 경영학자 한 분이 그래서 권한 위임이 힘든 것이라며 쓴웃음을 짓는다. 하긴 어떤 무언가가 매우 중요한 것은 분명한데 그...
인사/조직 | 268호 (2019년 3월 Issue 1)
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자율성과 권한 위임을 중심으로 성과 지표를 ‘피버팅’하라
C사 사례에서 보듯이 C사의 경영진은 기본적으로 직원들을 신뢰와 위임의 대상으로 보기보다는 통제와 관리의 대상으로 바라보고 있다. 이렇게 통제와 관리의 관점에서 성과관리하는 것은 과거에는 가능했을지도 모른다. 단순히 시스템 내에서 어떤 것이 잘못됐는지 모니터링하고 표준화된 업무 방식을 적용하면 성과를 낼 수 있었기 때문이다. 또한 이러한 통제 시스템은 경영진으로 하여금 제대로 회사를 운영하고 있다는 믿음과 만족감, 관리, 모니터링에 오는 안도감을 주기 때문에 더 쉽게 포기하기 어렵다. 하지만 앞서도 언급한 현...
인사/조직 | 309호 (2020년 11월 Issue 2)
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경청, 위임, 인재 경영, 케이스 스터디 600년 전 세종은 ‘경영학의 교과서’
관련자를 정해 철저하게 위임하는 거다. 정리해보면, 참고 듣는 인내력, 좋은 의견을 놓치지 않는 분별력, 믿고 맡기는 위임력 이렇게 3가지 능력이 합쳐져서 만들어내는 게 ‘경청’이라는 ‘리더의 능력’이다. 위임, 현장, 인재, 그리고 ‘지식경영’ 세종은 현장에서 직접 실무자 혹은 기업으로 치면 ‘고객’인 백성과 대면해 소통하는 일이 많았다고 들었다. 내가 쓴 『세종의 적솔력』이라는 책의 첫 장이 ‘문어농부(농부에게 물었다)’라는 사자성어로 시작한다. 세종 7년,...
리더십 | 254호 (2018년 8월 Issue 1)
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권한 위임의 기술
건수로 봐야 한다”고 말한 것도 이런 맥락이다. 수닐 바르티 미탈 회장의 말도 이런 측면에서 의미가 있다. ‘회사가 문을 닫아버릴 정도’로 권한을 위임했다는 것은 중요한 일을, 충분한 역량을 가진 직원에게, 자율적으로 결정할 수 있도록 실질적인 권한을 줬다는 의미다. 따라서 ‘이 일은 당신에게 맡긴다’는 말 하나로 권한 위임이 끝나는 게 아니다. 리더는 직원들에게 정말 의미 있고 중요한 일을 맡겼다는 점을 제대로 설득해야 한다. 진정으로 직원을 믿고 업무를 맡긴다는 진정성도 보여줘야 한다. 직원들의 업무...
인사/조직 | 54호 (2010년 4월 Issue 1)
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민첩한 리더십
고위임원들은 회사가 혁신적으로 변해야 한다는 것을 더 없이 잘 알고 있다. 권력과 의사결정, 자원배분을 조직 하부로 위임하지 않으면 그런 혁신이 일어날 수 없다는 점도 모르는 바가 아니다. 하지만 통제가 느슨해지면 조직이 혼란에 빠질까 봐 두려워한다. 필자들은 MIT에서 진행한 연구를 통해 지속적으로 혁신해 온 조직들이 이러한 긴장을 어떻게 해소하는지 파고들었다. 변화가 빠르고 불확실성이 높은 환경에서 리더십에 대한 연구는 대부분 민첩해지기 위해 노력하는 관료적 조직이나 역사가 매우 짧은 창업 기업에...
리더십 | 케이트 아이작스(Kate Isaacs),일레인 백맨(Elaine Backman),데버라 안코나(Deborah Ancona) | [2019년 7-8월호]
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시간, 가장 희소하면서도 낭비되는 자원
대한 사업안을 요구한다 · 조직을 단순화한다 · 시간 투자를 위한 권한을 위임한다 · 의사결정 과정을 표준화한다 · 조직 차원의 시간 규율을 확립한다 · 조직의 업무량 관리를 위해 피드백을 활용한다 이런 방법을 적용하면 회사는 임원들의 시간 압박감을 줄이고 비용을 낮추며 생산성을 끌어올릴 수 있다. 대부분의 기업들은 자본 운용을 위한 정교한 절차를 갖추고 있다. 새로운 투자 건에 대해서는 설득력 있는 사업안을 요구하고, 허들 레이트1]를 설정한다. 또...
인사조직 | 그레고리 카이미(Gregory Caimi),크리스 브람(Chris Brahm),마이클 C. 맨킨스(Michael C. Mankins) | [2014년 5월]
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CMO는 왜 오래가지 못할까?
^^ 2단계 CMO의 담당 업무를 직무 범위에 맞게 조정한다 CEO가 CMO에게 위임할 직무 범위를 결정했다면 업무 내용도 그에 맞게 조정해야 한다. 거의 대부분의 CMO는 브랜드 전략과 인사이트 도출 업무를 담당하고 있다. 전략중점형 CMO 역시 혁신과 제품 설계의 출발점이 되는 사내 ‘싱크탱크’ 활동을 관리· 감독해야 하지만, 전략을 광고나 마케팅 커뮤니케이션 같은 전술로 전환할 수 있는 권한은 거의 없다. 상품화중점형 CMO에게는 브랜드 전략을 개발하고 이를 마케팅 계획으로 전환해 소셜...
운영관리 | 닐 모건(Neil Morgan),킴벌리 A. 휘틀러(Kimberly A. Whitler) | [2017년 7-8월(합본호)]
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사회적 분노의 시대, 기업은 어떤 목소리를 내야 하는가
직원을 배제하고 전략과 목표를 설정하거나 그런 작업을 컨설턴트 팀에 위임하는 경향이 있다. 우선순위와 참여 대상을 정하는 방식을 바꾸면 3가지 오류를 모두 수정할 수 있다. 지속가능성과 다양성 같은 이슈는 적어도 일부 직원이 이에 대해 열정을 느끼고 목표를 설정하며 변화를 실행하는 데 자율성을 갖기 원한다는 점에서 뚜렷이 구별된다. 최근 내 지속가능성 수업을 듣는 학생들은 어떤 브랜드를 애용할지, 어떤 라이프스타일 변화를 꾀할지 고민하기보다 고용주를 압박해 행동을 취하게 하는 데 더 중점을 둔다고 말했다. 그렇...
전략 | 앨리슨 테일러(Alison Taylor) | [2024년 5-6월호]
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고도로 숙련된 전문가들은 일을 원한다
있다. 프리랜서에게는 위임이나 기존의 통제 메커니즘이 적용되지 않기 때문에 관리자는 상호 신뢰 구축에 투자해야 한다. 고용주에게는 프리랜서가 다른 중요한 프로젝트로 바쁠 경우 이를 알려줄 것이라는 믿음이 있어야 한다. 작업자는 프로젝트가 속도를 내거나 보류될 경우 관리자가 미리 알려줄 것이라는 믿음을 가질 수 있어야 한다. 디킨슨 킨은 “작업자의 시간이나 선택권을 통제하는 것이 아니라 기대치를 이해하고 관리하는 것이 중요하다. 약속을 지키고 양측이 업무 가용성을 인지할 수 있도록 하는 것”이라고...
인사조직 | 린다 그래턴(Lynda Gratton),다이앤 거슨(Diane Gherson) | [2024년 5-6월호]
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